竞争分析工作模型探讨

业界通常的竞争分析工作属于MKT的一部分，通常也只是一小部分。以前接触过的几家外企，专门从事MCI的人是很少的，如SUN microsystem全球也就十来个人做这个工作。我们公司起步较晚，后知后觉，原来一直低头猛冲，却不知前面的道路上早被友商布置了无数的陷阱，几年下来，走了弯路无数，抬头一看，才发现友商已将自己研究了个透彻，这才明白商战策略应用的高明之处，因而奋起直追，但由于经验缺乏，导致人员众多，却效率低下。

几个月来一直被领导揪着不放，讨论工作的里里外外，实在是难堪其扰，抛出部门工作的模型让他理解去吧。

这个模型是有几个假设做为前提的，可惜领导并不关心这个：
1、部门工作流程是可以闭环的，如果不能闭环，也一定要引入环节使其闭环；
2、部门工作是可以清晰分解的，要能形成层次及前后顺序清晰的模块，如果前后顺序不能保证，可以进行并发处理；
3、分解的各工作模块必须有相关性，即有逻辑上的需求和反馈关系，如果没有，则不应归入同一部门；
4、部门工作模块有合适的人能胜任所指定（分配）的工作，如果没有，则必须引入相应的人员从事该项工作；

竞争分析工作的模块分析：
可分解成三个主要的工作模块：第一、情报收集；第二、信息分析；第三、策略推广；
工作模块的流程分析：
情报收集之后，要对收集的情报进行甄选，选取有价值的信息进行分析工作，并得出分析结论，是为策略，然后将策略工作应用在实际的工作指导中，体现价值，帮助公司其他部门提升战斗力，同时通过交流获得最新的情报，从而形成闭环。
模块之间的关系分析：
商业竞争需要有指导策略，策略来自于信息分析，分析则需要大量的情报，情报收集需要大量的高质量人脉，人脉来自于交流，从而反向又构成闭环，环环相扣，形成互动关系，任一环出现问题，都会导致分析工作的质量得不到保证，这就是前面提到的人员工作能力问题。