PSST关于积极挑战2011年业务目标的检讨与承诺

PSST关于积极挑战2011年业务目标的检讨与承诺


　　2011年一季度运营商业务销售收入同比下降1%，订货只增长1%。虽然收入没有完成目标，但是各个体系却都把授予的费用全部用完了，直接造成我们费用率达到40%的历史高点。而此刻，从一线到机关都还沉浸在2010年的丰收喜悦中，还沉浸在业界对我们2010年报的赞叹中，心声社区上分红和奖金还是我们最热门的话题，但一季度运营数据把我们从一片喜气洋洋和歌舞升平中拉回到残酷的现实。100多年前泰坦尼克号也是在一片欢呼声中起航的。

　　我作为运营商业务的主要负责人对一季度的业绩负有不可推卸的责任，但是经过我们运营商产业相关管理团队的深入讨论，我们一致认为只要我们能够及时清醒过来，采取积极有效行动，我们仍然有时间用实际行动洗刷这个耻辱的数字。希望董事会能够给予我们这个团队一点时间和耐心，相信我们是可以完成公司要求的2011年增长目标和业绩目标的。　

　　经过讨论，拟从以下方面采取措施，以改善经营结果，确保2011年经营目标的实现，请董事会批准：

　　1、 抓增长机会点，挖掘市场空间，拓展专业服务，开源增收

　　1）从一季度经营中，分析各产品线、各区域、各客户群的现存格局和差距，揭示存在问题，分析增长机会点，抓住机会点，积极攻占山头，改善格局。

　　2）专业服务作为未来最有增长潜力的业务，优化专业服务的运作模式，协同产品线力量，优化开发模式和销售模式，积极拓展专业服务，缩小与业界的差距。

　　3）我们不反对向下级员工布置工作使用胶片。但本系统将停止向领导汇报使用胶片模式，要把主要的精力用到客户界面与服务界面去。在本系统范围内向上级主管汇报工作时，一律使用白板，以及由主管本人口头汇报。凡使用胶片汇报或听取胶片汇报的汇报方、听取方两位主管，应受到批评。若仍使用胶片向上级汇报的部门，请主管让位给做胶片者。

　　2、 产品线/子产品线/SPDT和地区部/系统部/代表处实施赛马和及时激励机制，传递压力，导向冲锋

　　1）把各子产品线/SPDT从订货、收入、销售毛利率、利润、质量、客户满意度等各维度设置权重排序，季度排序在后1/3的进行预警并要求拿出改进措施在产品线汇报，排后10%的SPDT责成在PSAT汇报改进策略，年度排后1/3到产品线述职，并根据述职情况问责，排后10%的果断问责（降职降薪）。同时奖金核算落实到SPDT，拉开SPDT的奖金差距，激发各SPDT多抢粮食多挣奖金，导向冲锋。

　　2）在各地区部、系统部、代表处，把年度销售指标分解到季度，按季度进行考核，把压力传递给一线。同时设立项目奖，进行及时激励，激发一线冲锋.
　　

　　3、 完善组织与运作，提升效率和研发交付能力，提高客户满意度，卓越运营

　　1）优化运营商产品线组织架构，从面向技术的组织，转变为面向客户的组织，增强解决方案的竞争力，减少内部协调，提升响应客户效率。

　　2）全面夯实敏捷，强化项目管理能力，提升研发交付能力。

　　3）改变传统年终奖模式，扩大项目及时奖励实施范围，坚决贯彻“做好做坏不一样”的评价与分配导向，激励干部和员工冲锋，创造价值。

　　4）研发部长/DU/PDU部长要战斗在交付保障的第一线，交付承诺兑现和问题快速解决，提升产品质量和客户满意度，支撑好山头项目，有力的支撑好市场拓展。

　　基于以上策略的落地，我们愿意承诺运营商业务订货增长上半年挑战10%，全年完成13%以上增长，全年收入增长10%。如果上半年达不到预定目标，二级以上的主管按达不到的百分数降薪；三季度仍达不到目标，降薪扩大到三级以上主管；年底达不到目标的，在本系统范围内全体员工降薪（不包括文员，以及十三级以下员工）。如果全年无法完成订货目标我们团队愿意接受董事会问责。

　　

　　PSST：丁耘、邓飚、査钧、侯金龙、李英涛、李山林、汪涛、蔡立群、郝健康、何庭波 二〇一一年五月十一日

　　

　　报送：董事会成员、监事会成员

　　抄送：公司各部门及驻外机构。